تحديد الاحتياجات التدريبية (TNA): المستويات والأدوات والخطوات مع نموذج

15

تحديد الاحتياجات التدريبية (Training Needs Analysis – TNA) هو عملية منهجية لجمع البيانات وتحليلها بهدف معرفة الفجوة بين الأداء والمهارات المطلوبة والأداء والمهارات الفعلية، ثم تحديد ما يمكن سدّه بالتدريب وما يحتاج إلى حلول أخرى. ويُنفَّذ عادة على ثلاثة مستويات: المنظمة، والوظيفة، والفرد، وتكون نتيجته قائمة احتياجات مرتبة حسب الأولوية تُبنى عليها خطة التدريب.

في هذا الدليل نشرح المستويات الثلاثة، وأدوات جمع البيانات، وخطوات التنفيذ، ونقدم مثالاً محلولاً من شركة تجزئة في الرياض، إضافة إلى نموذج قابل للتحميل يمكنك استخدامه مباشرة في إدارتك.

ما هو تحديد الاحتياجات التدريبية؟

يفرّق المعهد المعتمد للأفراد والتطوير CIPD في صحيفته عن تحليل احتياجات التعلم بين مفهومين:

• تحليل الاحتياجات التدريبية (TNA): مراجعة لمرة واحدة لحاجة محددة إلى نشاط تدريبي بعينه، مثل إطلاق نظام جديد.
• تحليل احتياجات التعلم (Learning Needs Analysis – LNA): فحص مستمر لمهارات المنظمة وقدراتها الحالية والمستقبلية، يشارك فيه أصحاب مصلحة متعددون ويعتمد على جمع بيانات منتظم.

وفي الممارسة العربية يُستخدم مصطلح «تحديد الاحتياجات التدريبية» للدلالة على الاثنين معاً. والمهم أن العملية لا تبدأ بسؤال «ما الدورات التي نريدها؟» بل بسؤال «ما الأداء الذي نحتاجه، وما الذي يمنع تحقيقه؟».

متى تحتاج المنظمة إلى تحديد الاحتياجات التدريبية؟

• عند إعداد خطة التدريب السنوية والميزانية.
• عند تطبيق نظام أو تقنية أو إجراء عمل جديد.
• عند ظهور مشكلة أداء متكررة، مثل ارتفاع الشكاوى أو الأخطاء أو الحوادث.
• عند التوسع أو افتتاح فروع جديدة أو إعادة الهيكلة.
• عند توظيف دفعات جديدة، خصوصاً ضمن خطط التوطين.
• عند تغير الأنظمة واللوائح التي تتطلب تدريب امتثال.

مستويات تحديد الاحتياجات التدريبية: نموذج McGehee & Thayer

يعود التصنيف الأكثر انتشاراً لمستويات تحليل الاحتياجات إلى كتاب ماكغي وثاير «التدريب في الأعمال والصناعة» (Training in Business and Industry) الصادر عام 1961. ويقسم التحليل إلى ثلاثة مستويات: تحليل المنظمة، وتحليل العمليات أو الوظيفة، وتحليل الفرد. وتصف دراسة محكّمة في مجلة Public Personnel Management هذا التصنيف بأنه أكثر تصورات عملية تحليل الاحتياجات شيوعاً، وبأنه يظهر بصورة ما في معظم الكتابات عنها.

المستوى	السؤال الرئيسي	مصادر البيانات	المخرجات
تحليل المنظمة (Organizational Analysis)	أين تحتاج المنظمة إلى التدريب، ولماذا، وهل تتوفر الموارد والدعم له؟	الخطة الاستراتيجية، مؤشرات الأداء، خطط التوسع، التقارير المالية، معدلات الدوران الوظيفي	الإدارات والمجالات ذات الأولوية، والميزانية المتاحة
تحليل الوظيفة أو العمليات (Operations / Task Analysis)	ما المهام والمعارف والمهارات والسلوكيات التي تتطلبها كل وظيفة لتُؤدّى بمستوى مقبول؟	الأوصاف الوظيفية، أطر الجدارات، إجراءات العمل، ملاحظة الأداء، مقابلة أصحاب الخبرة	قائمة المهارات المطلوبة لكل وظيفة ومستوى إتقانها المستهدف
تحليل الفرد (Person Analysis)	من يحتاج إلى التدريب تحديداً، وفي أي مهارة، وبأي درجة؟	تقييمات الأداء، التقييم الذاتي، تقييم المدير، الاختبارات، نتائج تقييم 360 درجة	فجوات كل موظف وخطط التطوير الفردية (IDP)

وتؤكد CIPD أن هذه المستويات يجب أن تُقرأ معاً لا بمعزل عن بعضها. فاحتياج فردي لا يرتبط بأولوية تنظيمية قد لا يستحق الاستثمار، وأولوية تنظيمية لا تُترجم إلى مهارات وظيفية محددة تبقى شعاراً عاماً.

أدوات جمع البيانات في تحديد الاحتياجات التدريبية

لا توجد أداة واحدة تكفي، والأفضل الجمع بين مصادر كمية ونوعية. ويلخص الجدول التالي أهم الأدوات المستخدمة، وهي متوافقة مع ما يوصي به CIPD:

الأداة	أنسب استخدام	المزايا	ما يجب الانتباه إليه
الاستبيانات (Surveys)	الأعداد الكبيرة والفروع المتعددة	سريعة ومنخفضة التكلفة وسهلة التحليل	تقيس التصورات لا الأداء الفعلي، وقد تتحول إلى قائمة رغبات
المقابلات ومجموعات التركيز	المديرون وأصحاب الخبرة	تكشف أسباب الفجوة وسياقها	تحتاج وقتاً ومحاوراً محايداً
الملاحظة الميدانية	الوظائف التشغيلية وخدمة العملاء	ترصد السلوك الحقيقي في بيئة العمل	قد يتغير السلوك بسبب وجود المراقب
بيانات الأداء والأنظمة	كل المستويات	موضوعية وقابلة للمقارنة عبر الزمن	تبين وجود المشكلة لا سببها دائماً
أطر الجدارات والأوصاف الوظيفية	تحليل الوظيفة	تحدد المستوى المطلوب بوضوح	يجب أن تكون محدثة وواقعية
الاختبارات وتقييم المهارات	تحليل الفرد	تقيس المستوى الفعلي بدقة	تتطلب تصميماً جيداً وقبولاً من الموظفين
وثائق المنظمة	تحليل المنظمة	تربط التدريب بالاستراتيجية	بعض الخطط قد تكون سرية في مراحلها الأولى

وتنبّه CIPD إلى أن كثيراً من هذه البيانات حساسة، لذا احرص على سرية النتائج الفردية، وأوضح للموظفين أن الهدف هو التطوير لا المحاسبة.

خطوات تحديد الاحتياجات التدريبية

1. حدد الهدف والنطاق: هل التحليل شامل للمنظمة ضمن الخطة السنوية، أم محدد بإدارة أو مشكلة بعينها؟ وحدد الجهة الراعية والجدول الزمني.
2. اربط التحليل بأهداف العمل: اجمع الأهداف التشغيلية للعام القادم من الإدارة العليا ومديري الإدارات، فهي البوصلة التي تُقاس عليها الاحتياجات.
3. حدد الأداء والمهارات المطلوبة: لكل وظيفة مستهدفة، اعتماداً على الوصف الوظيفي وإطار الجدارات وآراء أصحاب الخبرة، مع تحديد المستوى المطلوب (مثلاً على مقياس من 1 إلى 5).
4. قِس المستوى الحالي: باستخدام أكثر من أداة، مثل تقييم المدير والتقييم الذاتي واختبار عملي أو بيانات أداء.
5. احسب الفجوات وحلل أسبابها: الفجوة = المستوى المطلوب − المستوى الحالي. ثم اسأل: هل السبب نقص في المعرفة أو المهارة؟ أم نقص في الأدوات أو وضوح الإجراء أو الحوافز؟ فالتدريب لا يعالج إلا النوع الأول.
6. رتّب الأولويات: اضرب حجم الفجوة في أهمية المهارة لأهداف العمل، وراعِ عدد الموظفين المتأثرين ومدى إلحاح الحاجة.
7. اقترح الحلول ومؤشرات القياس: لكل احتياج ذي أولوية، حدد أسلوب التدريب المناسب وتكلفته التقديرية والمؤشر الذي سيثبت نجاحه.
8. اعرض النتائج واعتمدها: في تقرير موجز يتضمن الاحتياجات المرتبة وخطط التطوير الفردية والميزانية المقترحة، ثم اعتمده مع الإدارة العليا ليصبح أساس خطة التدريب.

مثال تطبيقي: تحديد الاحتياجات التدريبية لشركة تجزئة في الرياض

شركة تجزئة متوسطة الحجم في الرياض تخطط لافتتاح فروع جديدة، وتلاحظ في الوقت نفسه ارتفاعاً في فروقات الجرد وتراجعاً في تقييمات خدمة العملاء. نفّذ فريق الموارد البشرية التحليل على المستويات الثلاثة:

• على مستوى المنظمة: الأولويات هي جاهزية الفروع الجديدة، وخفض فروقات المخزون، وتحسين تجربة العميل، مع ميزانية تدريب محددة وإمكانية الاستفادة من برامج دعم «هدف».
• على مستوى الوظيفة: حُددت المهارات الحرجة لثلاث وظائف هي مشرف الفرع، وأمين المستودع، وموظف المبيعات، اعتماداً على الأوصاف الوظيفية ومقابلات مع مديري الفروع الأعلى أداءً.
• على مستوى الفرد: قُيّم الموظفون عبر تقييم المدير واختبار عملي قصير، ثم حُسبت الفجوة لكل مهارة.

ويلخص الجدول التالي جزءاً من النتائج، حيث يُقاس المستوى من 1 إلى 5، وتُقاس الأهمية من 1 إلى 3، وتساوي درجة الأولوية حاصل ضرب الفجوة في الأهمية:

الوظيفة	المهارة	المستوى المطلوب	المستوى الحالي	الفجوة	الأهمية	الأولوية	الحل المقترح
أمين المستودع	استخدام نظام إدارة المخزون والجرد الدوري	4	2	2	3	6 (عالية)	تدريب على رأس العمل مع دليل إجراءات مصور
مشرف الفرع	إدارة جداول المناوبات وتوزيع المهام	4	2	2	2	4 (متوسطة)	ورشة قصيرة ومتابعة من مدير المنطقة
مشرف الفرع	التوجيه والتغذية الراجعة للفريق	4	3	1	2	2 (منخفضة)	إدراجها في برنامج تطوير المشرفين لاحقاً
موظف المبيعات	التعامل مع شكاوى العملاء	4	2	2	3	6 (عالية)	ورشة تفاعلية بلعب الأدوار ومتابعة ميدانية
موظف المبيعات	معرفة المنتجات والعروض	4	3	1	2	2 (منخفضة)	وحدات تعلم إلكتروني قصيرة

ولاحظ الفريق أثناء تحليل الأسباب أن جزءاً من فروقات الجرد سببه غياب إجراء موحد لاستلام البضائع، لا ضعف المهارة فقط. لذلك أُوصي بتوحيد الإجراء أولاً ثم التدريب عليه، وهذا مثال واضح على أن ليس كل فجوة أداء حلها دورة تدريبية.

ربط تحديد الاحتياجات التدريبية بالبيئة الخليجية

في السعودية

• نظام العمل: تُلزم المادة الثانية والأربعون صاحب العمل بوضع سياسة لتدريب عماله السعوديين وتأهيلهم. وتتطلب المادة الرابعة والأربعون أن يحدد البرنامج التدريبي المهارة المستهدفة والمدة والساعات وطريقة الاختبار. ومخرجات تحليل الاحتياجات هي الأساس المنطقي لهذه العناصر.
• دعم «هدف»: يهدف برنامج «مهارات» إلى تقليص الفجوة بين المهارات التي تتطلبها الوظيفة ومهارات الموظف أو المرشح. لذلك فإن توثيق هذه الفجوة بنموذج تحليل واضح يساعد على اختيار البرامج المؤهلة للدعم وتبرير الحاجة إليها.
• أطر المهارات القطاعية: أطلقت وزارة الموارد البشرية والتنمية الاجتماعية مبادرة المجالس القطاعية للمهارات، وتصدر هذه المجالس أطراً للمهارات القطاعية تصف المجموعات والمسارات الوظيفية والمهارات المطلوبة. ويذكر إطار المهارات القطاعي لتجارة الجملة والتجزئة صراحة أن تحديد فجوات المهارات من استخداماته للمنشآت. ويمكنك الرجوع إلى إطار قطاعك عند تحليل الوظيفة بدلاً من البدء من الصفر.

في الإمارات

• قانون العمل: تُلزم المادة 13 من المرسوم بقانون اتحادي رقم 33 لسنة 2021 صاحب العمل بالاستثمار في تطوير مهارات عماله وتوفير الحد الأدنى من أدوات وبرامج التدريب والتأهيل، وتُلزم المادة 16 العامل بتنمية مهاراته الوظيفية والمهنية. وتحليل الاحتياجات يحوّل هذا الالتزام العام إلى خطة محددة وقابلة للتوثيق.
• تأهيل المواطنين: عند توظيف مواطنين ضمن برامج «نافس»، يساعد تحليل الفرد في بناء خطة تطوير فردية من اليوم الأول بدلاً من تدريب عام لا يراعي خلفية كل موظف.

أخطاء شائعة في تحديد الاحتياجات التدريبية

• الاكتفاء باستبيان رغبات: سؤال الموظفين «ما الدورات التي تريدها؟» يُنتج قائمة رغبات لا احتياجات.
• إغفال أسباب الفجوة: معالجة مشكلة إجراءات أو أدوات بالتدريب تهدر الميزانية دون نتيجة.
• تحويل التحليل إلى إجراء شكلي: تحذر CIPD من أن فصل التحليل عن أولويات المنظمة يجعله تمريناً سنوياً جامداً.
• غياب المدير المباشر: فهو الأقدر على وصف الأداء الفعلي، والأهم في دعم تطبيق التدريب لاحقاً.
• عدم تحديد مؤشرات النجاح مسبقاً: مما يجعل قياس أثر التدريب لاحقاً شبه مستحيل.

من تحديد الاحتياجات إلى خطة التدريب وقياس الأثر

تحليل الاحتياجات هو المرحلة الأولى في دورة التدريب، وتليه مراحل التصميم والتنفيذ والتقييم. وفي استطلاع CIPD «التعلم في العمل 2023» أفاد 57% فقط من ممارسي التعلم والتطوير بأنهم يحددون مشكلة الأداء قبل اقتراح الحل، وهو ما يجعل التحليل الجيد ميزة تنافسية حقيقية لإدارة الموارد البشرية. ولمعرفة كيف تحوّل نتائج التحليل إلى خطة سنوية وكيف تقيس أثرها بنموذج كيركباتريك، اقرأ دليلنا عن التدريب والتطوير في الموارد البشرية: الأنواع والمراحل وقياس العائد.

الأسئلة الشائعة

ما هي خطوات تحديد الاحتياجات التدريبية؟

تبدأ بتحديد الهدف والنطاق، ثم ربط التحليل بأهداف العمل، ثم تحديد المهارات المطلوبة لكل وظيفة، وقياس المستوى الحالي للموظفين، وحساب الفجوات وتحليل أسبابها، ثم ترتيب الأولويات حسب حجم الفجوة وأهميتها، واقتراح الحلول ومؤشرات القياس، وأخيراً عرض النتائج واعتمادها لتصبح أساس خطة التدريب.

ما هي مستويات تحديد الاحتياجات التدريبية؟

وفق نموذج McGehee & Thayer هناك ثلاثة مستويات: تحليل المنظمة لمعرفة أين يحتاج العمل إلى التدريب ولماذا، وتحليل الوظيفة لتحديد المهام والمهارات المطلوبة لكل دور، وتحليل الفرد لمعرفة من يحتاج إلى التدريب وفي أي مهارة. ويجب قراءة المستويات الثلاثة معاً لا بشكل منفصل.

ما أدوات جمع البيانات في تحديد الاحتياجات التدريبية؟

أهمها الاستبيانات، والمقابلات ومجموعات التركيز، والملاحظة الميدانية، وبيانات الأداء من الأنظمة، وأطر الجدارات والأوصاف الوظيفية، والاختبارات العملية، ووثائق المنظمة كالخطة الاستراتيجية. ويُنصح بالجمع بين أكثر من أداة، لأن الاستبيان وحده يقيس تصورات الموظفين لا أداءهم الفعلي، بينما تكشف الملاحظة وبيانات الأداء ما يحدث فعلاً في العمل.

ما الفرق بين الاحتياج التدريبي ومشكلة الأداء؟

مشكلة الأداء هي فرق ملحوظ بين النتائج المطلوبة والفعلية، أما الاحتياج التدريبي فهو جزء منها سببه نقص في المعرفة أو المهارة. فإذا كان السبب غياب إجراء واضح أو أدوات مناسبة أو حوافز، فالحل تنظيمي لا تدريبي. ولهذا يُعد تحليل أسباب الفجوة خطوة أساسية قبل اقتراح أي دورة.

كم مرة يجب تحديد الاحتياجات التدريبية؟

يُنفذ تحليل شامل عادة مرة في السنة بالتزامن مع إعداد خطة التدريب والميزانية، مع تحليلات سريعة ومحددة عند حدوث تغيير مهم، مثل تطبيق نظام جديد أو افتتاح فروع أو ظهور مشكلة أداء متكررة. والأفضل أن يكون جمع البيانات مستمراً عبر تقييمات الأداء والمتابعة اليومية.

دورات تدريبية ذات صلة

لتطوير مهاراتك في تحليل الاحتياجات وتصميم البرامج التدريبية وتقييمها، تصفّح دورات إدارة الموارد البشرية من BMC Training المنعقدة في دبي ولندن وإسطنبول وكوالالمبور.

كتبه وراجع مصادره فريق التحرير في BMC Training، نوفمبر 2026. اطّلع على سياسة التحرير.

المصادر

• CIPD. Learning needs analysis – Factsheet
• Herbert, G. R. & Doverspike, D. Public Personnel Management. Performance Appraisal in the Training Needs Analysis Process: A Review and Critique
• وزارة الموارد البشرية والتنمية الاجتماعية. نظام العمل – باب التدريب والتأهيل
• وزارة الموارد البشرية والتنمية الاجتماعية. المجالس القطاعية للمهارات
• صندوق تنمية الموارد البشرية «هدف». مهارات – منشآت
• التشريعات الإماراتية. مرسوم بقانون اتحادي رقم 33 لسنة 2021 بشأن تنظيم علاقات العمل
• CIPD. Learning at Work 2023 – Executive Summary