تقييم الأداء الوظيفي (Performance Appraisal) هو عملية دورية منظمة يقيس فيها المدير ما أنجزه الموظف خلال فترة محددة، مقارنةً بأهداف ومعايير متفق عليها مسبقاً، ثم يناقش النتيجة معه ويبني عليها قرارات التطوير والمكافأة. ويقوم التقييم الجيد على ركيزتين: الأهداف (ماذا أنجز الموظف؟) والجدارات (كيف أنجزه؟)، ويُقاس عادة بمقياس من خمس درجات.
في هذا الدليل نشرح الفرق بين تقييم الأداء وإدارة الأداء، وطرق التقييم الرئيسية ومتى تستخدم كلاً منها، وكيف تكتب المعايير وتصمم مقياس التقدير، وخطوات الدورة السنوية، وأخطاء المقيّمين الشائعة، ثم نستعرض ما تطبقه الجهات الحكومية في السعودية والإمارات، ونختم بمثال محلول ونموذج تقييم أداء جاهز بصيغة Word.
ما هو تقييم الأداء الوظيفي؟
تقييم الأداء هو «لحظة القياس» في حياة الموظف المهنية: يجلس المدير مع الموظف، ويراجعان ما تحقق من الأهداف، وكيف ظهرت سلوكيات العمل المطلوبة، ثم يُسجَّل تقدير رسمي يُعتمد في ملف الموظف. لكن قيمة هذه اللحظة تعتمد على ما يسبقها وما يليها، أي على منظومة إدارة الأداء كلها.
الفرق بين تقييم الأداء وإدارة الأداء
يقسّم مكتب إدارة شؤون الموظفين الأمريكي OPM دورة إدارة الأداء إلى خمس مراحل: التخطيط، والمتابعة، والتطوير، والتقييم، والمكافأة، ويؤكد أن إدارة الأداء أوسع بكثير من مجرد منح التقديرات. ويمكن تلخيص الفرق في الجدول الآتي:
| وجه المقارنة | تقييم الأداء (Performance Appraisal) | إدارة الأداء (Performance Management) |
|---|---|---|
| الطبيعة | حدث دوري (سنوي أو نصف سنوي) | عملية مستمرة طوال العام |
| التركيز | قياس ما تحقق في الماضي | توجيه الأداء الحالي والمستقبلي |
| المخرجات | تقدير رسمي ونقاط قوة ومجالات تطوير | أهداف متسلسلة، وتغذية راجعة مستمرة، وخطط تطوير، وقرارات مكافأة |
| العلاقة | مرحلة واحدة داخل الدورة | الإطار الذي يضم التقييم وما قبله وما بعده |
والخلاصة العملية: إذا كان التقييم السنوي هو أول مرة يسمع فيها الموظف ملاحظات عن أدائه، فالمشكلة ليست في نموذج التقييم بل في غياب إدارة الأداء.
أهداف تقييم الأداء الوظيفي وأهميته
- ربط جهد الموظف بأهداف المنظمة: عندما تُشتق أهداف الأفراد من أهداف الإدارة، يعرف كل موظف كيف يسهم في النتيجة الكلية.
- توضيح التوقعات: يعرف الموظف من بداية العام ما المطلوب منه وكيف سيُقاس.
- تحديد الاحتياجات التدريبية: تكشف مجالات التطوير عن فجوات المهارات بدقة أكبر من الاستبيانات العامة.
- دعم قرارات الموارد البشرية: مثل الترقية والعلاوة والمكافأة والنقل وتجديد العقد، على أساس موثق لا على الانطباع.
- اكتشاف المتميزين ومعالجة الأداء المنخفض: لبناء خطط التعاقب الوظيفي، ووضع خطط تحسين لمن يحتاجها.
- تعزيز العدالة والشفافية: عندما تكون المعايير معلنة والأدلة موثقة، يقلّ الشعور بالمحاباة.
طرق تقييم الأداء الوظيفي: مقارنة عملية
لا توجد طريقة واحدة تناسب كل الوظائف. ويعرض الجدول أشهر الطرق ومزايا كل منها وعيوبها ومتى تناسب منظمتك:
| الطريقة | كيف تعمل | المزايا | العيوب | متى تستخدمها |
|---|---|---|---|---|
| مقاييس التقدير (Graphic Rating Scales) | تقييم الموظف على عناصر محددة بمقياس متدرج من 1 إلى 5 | سهلة وسريعة وقابلة للمقارنة | عرضة للانطباع الشخصي إذا لم تُعرَّف الدرجات | المنظمات التي تبدأ نظاماً رسمياً لأول مرة |
| الإدارة بالأهداف (Management by Objectives – MBO) | الاتفاق على أهداف قابلة للقياس في بداية العام ثم قياس ما تحقق منها | موضوعية ومرتبطة بالنتائج | قد تهمل «كيف» تحققت النتيجة، وتتأثر بعوامل خارج سيطرة الموظف | الوظائف ذات المخرجات الواضحة كالمبيعات والإنتاج |
| مقاييس التقدير المرتكزة على السلوك (Behaviorally Anchored Rating Scales – BARS) | ربط كل درجة بوصف سلوكي ملموس لما يفعله الموظف في هذا المستوى | تقلل الذاتية وتوضح للموظف ما المطلوب ليرتقي | إعدادها يتطلب وقتاً وخبرة لكل وظيفة | تقييم الجدارات في الوظائف المتكررة كخدمة العملاء |
| التقييم بزاوية 360 درجة (360-Degree Feedback) | جمع ملاحظات من المدير والزملاء والمرؤوسين والعملاء، وأحياناً تقييم ذاتي | صورة شاملة، ومفيدة جداً للقادة | مكلفة، وقد تتأثر بالعلاقات الشخصية إذا لم تكن سرية | تطوير المديرين والقادة، ويُفضّل فصلها عن قرارات الأجر |
| الأحداث الحرجة (Critical Incidents) | توثيق مواقف محددة إيجابية أو سلبية خلال العام بتاريخها وأثرها | تبني التقييم على أدلة وتحدّ من خطأ الحداثة | تحتاج إلى انضباط في التوثيق المستمر | مكمّل لأي طريقة أخرى، وخصوصاً في الوظائف الميدانية |
| الترتيب والتوزيع الإجباري (Ranking / Forced Distribution) | ترتيب الموظفين أو توزيعهم على فئات بنسب محددة مسبقاً | تمنع تضخم التقديرات وتميّز بين المستويات | قد تضر بروح الفريق، وغير مناسبة للفرق الصغيرة | المنظمات الكبيرة عند معايرة النتائج بين الإدارات |
كيف تختار الطريقة المناسبة؟
معظم المنظمات الناضجة تجمع بين طريقتين أو ثلاث: أهداف قابلة للقياس على طريقة MBO لقياس النتائج، ومقياس سلوكي يشبه BARS لقياس الجدارات، مع توثيق الأحداث الحرجة طوال العام. وتشير مراجعة الأدلة التي نشرها المعهد المعتمد للأفراد والتطوير CIPD عن ما ينجح في إدارة الأداء إلى أن الأهداف المحددة الواضحة تناسب الأعمال البسيطة المتوقعة، بينما تحتاج الوظائف المعقدة إلى أهداف سلوكية وتعلمية أيضاً، أي أنه لا يوجد قالب واحد يصلح لكل الوظائف.
معايير تقييم الأداء: الأهداف والجدارات
تجيب معايير التقييم عن سؤالين: ما النتائج المطلوبة؟ وما السلوكيات التي نتوقعها؟ ولذلك تتكون من عنصرين متكاملين.
أولاً: الأهداف وكتابتها بأسلوب SMART
الهدف الجيد يكون محدداً (Specific)، وقابلاً للقياس (Measurable)، وقابلاً للتحقيق (Achievable)، وذا صلة بعمل الإدارة (Relevant)، ومحدداً بزمن (Time-bound). ولكل هدف أربعة عناصر: الوزن النسبي، ومؤشر القياس، والقيمة المستهدفة، ومصدر البيانات.
- هدف ضعيف: «تحسين خدمة العملاء».
- هدف بأسلوب SMART: «إغلاق 95% من شكاوى العملاء خلال 48 ساعة من تسجيلها، وفق تقرير نظام الشكاوى الشهري، حتى نهاية ديسمبر».
ويُفضّل أن يتراوح عدد الأهداف بين أربعة وستة، وأن يكون مجموع أوزانها 100%، وألا يقل وزن أي هدف عن 10% حتى لا يتشتت التركيز.
ثانياً: الجدارات السلوكية والفنية
الجدارات (Competencies) هي المعارف والمهارات والسلوكيات التي تمكّن الموظف من أداء عمله بفاعلية، مثل: التواصل، والعمل الجماعي، وحل المشكلات، وخدمة العملاء، وتحمل المسؤولية. وتضيف الوظائف الإشرافية جدارات مثل قيادة الفريق وتطوير الموظفين. ولكي تكون الجدارة قابلة للتقييم، اكتب لكل مستوى وصفاً سلوكياً يمكن ملاحظته، لا صفات عامة مثل «متعاون» أو «نشيط».
مقياس التقدير: كيف تصمم سلّماً خماسياً واضحاً؟
المقياس الخماسي هو الأكثر شيوعاً في المنطقة، ويستخدمه القطاع الحكومي السعودي كما سنرى. والقاعدة الذهبية: كل درجة تحتاج إلى تعريف مكتوب يفهمه المدير والموظف بالطريقة نفسها. وهذا مثال يمكنك تكييفه:
| الدرجة | الوصف | دلالتها في الأهداف (مثال) | دلالتها في الجدارات |
|---|---|---|---|
| 5 | ممتاز | تجاوز المستهدف بوضوح (أكثر من 110%) | يُظهر السلوك باستمرار ويُعد قدوة لغيره |
| 4 | جيد جداً | حقق المستهدف كاملاً (100–110%) | يُظهر السلوك في معظم المواقف دون توجيه |
| 3 | جيد | قريب من المستهدف (90–99%) | يُظهر السلوك في المواقف المعتادة |
| 2 | مرضٍ | دون المستهدف (70–89%) | يُظهر السلوك أحياناً ويحتاج إلى متابعة |
| 1 | غير مرضٍ | دون المستهدف بفارق كبير (أقل من 70%) | لا يُظهر السلوك بالمستوى المقبول |
طريقة حساب التقدير العام
- اضرب تقدير كل هدف (1–5) في وزنه النسبي، ثم اجمع النتائج لتحصل على التقدير الموزون للأهداف.
- كرر الشيء نفسه مع الجدارات لتحصل على التقدير الموزون للجدارات.
- اضرب كلاً منهما في الأهمية النسبية التي تحددها سياسة المنظمة (مثلاً 60% للأهداف و40% للجدارات)، واجمعهما.
- حوّل الناتج إلى وصف التقدير وفق جدول تحويل معلن، مثل: 4.50 فأكثر = ممتاز، و3.50–4.49 = جيد جداً، و2.50–3.49 = جيد، و1.50–2.49 = مرضٍ، وأقل من 1.50 = غير مرضٍ.
خطوات تقييم الأداء الوظيفي خلال الدورة السنوية
| المرحلة | التوقيت المقترح | ما الذي يحدث؟ | المسؤول |
|---|---|---|---|
| 1. تخطيط الأداء (Planning) | أول شهرين من الدورة | الاتفاق على الأهداف وأوزانها ومؤشراتها والجدارات المطلوبة، وتوثيقها في «ميثاق» أو خطة أداء | المدير المباشر والموظف |
| 2. المتابعة المستمرة (Monitoring) | طوال العام | لقاءات قصيرة دورية، وتوثيق الإنجازات والأحداث الحرجة | المدير المباشر |
| 3. المراجعة نصف السنوية (Mid-year Review) | الشهر السادس أو السابع | قياس التقدم، ومعالجة العوائق، وتعديل الأهداف إذا تغيرت الظروف | المدير والموظف |
| 4. التقييم النهائي (Final Review) | آخر شهرين من الدورة | تقييم ذاتي من الموظف، ثم تقييم المدير بالأدلة لكل هدف وجدارة | الموظف ثم المدير |
| 5. المعايرة (Calibration) | بعد التقييم وقبل الاعتماد | اجتماع للمديرين لمقارنة التقديرات بين الفرق وتوحيد تطبيق المعايير | الموارد البشرية والإدارة العليا |
| 6. اجتماع مناقشة النتيجة (Feedback Meeting) | بعد الاعتماد | مناقشة النتيجة وأسبابها مع الموظف وتسليمه نسخة منها | المدير المباشر |
| 7. خطة التطوير الفردية (Individual Development Plan) | خلال أسبوعين من الاجتماع | تحويل مجالات التطوير إلى أنشطة محددة بمواعيد، وربطها بخطة التدريب | الموظف والمدير والموارد البشرية |
ولا تُعد المعايرة إجراءً شكلياً؛ فهي الضمانة الأهم لأن يعني تقدير «ممتاز» الشيء نفسه في إدارة المبيعات وإدارة المالية.
أخطاء المقيّمين الشائعة وكيف تتجنبها
أفضل نموذج تقييم يفقد قيمته إذا وقع المقيّم في أخطاء الحكم المعروفة. وهذه أبرزها:
| الخطأ | كيف يظهر؟ | كيف تتجنبه؟ |
|---|---|---|
| أثر الهالة (Halo Effect) | ميزة واحدة بارزة ترفع تقييم الموظف في كل العناصر | قيّم كل عنصر منفصلاً واطلب دليلاً لكل درجة |
| التساهل أو التشدد (Leniency / Severity) | منح الجميع درجات مرتفعة لتجنب الخلاف، أو منخفضة بسبب معايير شخصية صارمة | تعريفات مكتوبة لكل درجة، ومعايرة بين المديرين |
| النزعة المركزية (Central Tendency) | وضع الجميع في الدرجة 3 تجنباً للتبرير | اشتراط مبررات لكل تقدير، وتوثيق أمثلة محددة طوال العام |
| خطأ الحداثة (Recency Bias) | الحكم على العام كله بأحداث الشهرين الأخيرين | سجل الأحداث الحرجة والمراجعة نصف السنوية |
| التحيز والتشابه (Bias / Similar-to-me) | تفضيل من يشبه المقيّم في الخلفية أو الاهتمامات أو الأسلوب | التركيز على سلوكيات ونتائج قابلة للملاحظة، وتدريب المقيّمين على التحيز اللاواعي |
كيف تدير اجتماع مناقشة تقييم الأداء؟
يحدد هذا الاجتماع هل سيخرج الموظف متحفزاً أم محبطاً. وتؤكد مراجعة CIPD أن شعور الموظف بعدالة العملية عامل حاسم في تحسن أدائه بعدها.
- قبل الاجتماع: أرسل للموظف موعداً قبل أيام، واطلب منه إكمال التقييم الذاتي، وجهّز أدلتك لكل تقدير.
- الافتتاح: وضّح هدف اللقاء، وابدأ بسؤال الموظف عن رؤيته لعامه.
- مناقشة النتائج: استعرض الأهداف واحداً تلو الآخر، وتحدث عن السلوك والأثر لا عن الشخصية، مثل: «تأخر تقرير الجرد الشهري ثلاث مرات، فتأخر قرار الطلبيات».
- الإنصات: امنح الموظف مساحة للاختلاف، وسجّل ملاحظاته في النموذج. وهنا تظهر أهمية الذكاء العاطفي في بيئة العمل لإدارة المواقف الحساسة بهدوء.
- الختام بالمستقبل: اتفقا على خطة التطوير وأهداف العام القادم، ولخّص ما تم الاتفاق عليه كتابياً.
ربط نتائج التقييم بالتدريب والمكافآت
تقييم بلا أثر يتحول إلى عبء إداري. وأهم مخرجين لنتائج التقييم هما:
- التطوير: تجميع مجالات التطوير من جميع النماذج يمنحك مدخلاً قوياً لعملية تحديد الاحتياجات التدريبية، على أن تتأكد أولاً من أن الفجوة سببها نقص في المهارة، لا في الأدوات أو الإجراءات.
- المكافأة: ربط الزيادات والمكافآت بمستويات الأداء المعتمدة يعزز مصداقية النظام، وهو ما نفصّله في مقال التعويضات والمزايا في الموارد البشرية.
لكن تنبّه إلى نتيجة مهمة في مراجعة CIPD: استخدام اجتماع واحد للتطوير ولقرارات الأجر معاً قلّما ينجح، ولذلك يُفضّل فصل حوار التطوير عن حوار المكافأة زمنياً كلما أمكن، مع توضيح الغرض من كل منهما للموظف.
تقييم الأداء الوظيفي في السعودية والإمارات
القطاع الحكومي في السعودية: ميثاق الأداء والمقياس الخماسي
تعرّف اللائحة التنفيذية للموارد البشرية في الخدمة المدنية المنشورة على موقع وزارة الموارد البشرية والتنمية الاجتماعية إدارة الأداء بأنها عملية لقياس أداء الموظف وفق أسس ومعايير ومستويات مرتبطة بأهداف الجهة. ومن أبرز أحكامها:
- تقيس الجهات الحكومية أداء موظفيها وفق «إطار العمل التنظيمي» الذي تصدره الوزارة، ويحدد أسس القياس ومستوياته، وضوابط المكافآت والعلاوة، وإجراءات التظلم (المادة 117).
- لا يُعدّل التقييم بعد اعتماده إلا بموافقة الوزير المختص بناءً على توصية مبررة (المادة 122)، ويحق للموظف التظلم من نتيجته (المادة 123).
- تُعد نتيجة تقويم الأداء للسنة الأخيرة معيار المفاضلة الرئيسي بين المرشحين للترقية (المادة 52).
أما تفاصيل الإطار التنظيمي، كما يعرضها الدليل الإرشادي لتقييم الأداء الوظيفي في جامعة الملك سعود، فتشمل:
- ميثاق الأداء: نموذج يعدّه الرئيس المباشر يحدد الأهداف والجدارات والوزن النسبي والناتج المستهدف، ويُعرض على الموظف قبل اعتماده.
- الأهداف: لا تقل عن أربعة، ومجموع أوزانها 100%، ويجوز تعديل الميثاق بعد انتهاء النصف الأول من الدورة.
- الجدارات: وفق نماذج الوزارة للوظائف الإشرافية وغير الإشرافية، مع إمكانية إضافة ثلاث جدارات فنية كحد أقصى.
- المقياس: خمسة مستويات: ممتاز (5)، وجيد جداً (4)، وجيد (3)، ومرضٍ (2)، وغير مرضٍ (1).
- التوزيع: يُوزَّع الموظفون على مستويات الأداء بنسب تحددها الوزارة، على مجموعة لا تقل عن 20 موظفاً.
- دورة الأداء: سنة تنتهي مع نهاية السنة المالية للدولة.
ويشرح الدليل المبسط لإدارة الأداء الوظيفي في وزارة التعليم طريقة الحساب نفسها التي عرضناها: ضرب تقدير كل هدف وجدارة في وزنه النسبي، ثم جمع التقديرين الموزونين وفق الأهمية النسبية التي تحددها الوزارة. ولأن الأوزان والنسب قد تتغير بقرارات لاحقة، راجع دائماً آخر تعميم معتمد في جهتك.
القطاع الخاص في السعودية
لا يفرض نظام العمل نموذجاً موحداً لتقييم الأداء في المنشآت الخاصة، فهي التي تصمم نظامها. لكن النظام يُلزم صاحب العمل بإعداد لائحة لتنظيم العمل وفق النموذج المعد من الوزارة وإعلانها للعاملين. ومن الممارسات السليمة أن تُوثَّق سياسة التقييم ومعاييره وطريقة التظلم وتُعلن للموظفين، وأن تُحفظ الأدلة، لأن أي قرار يُبنى على نتيجة التقييم يحتاج إلى أساس موثق وعادل.
الحكومة الاتحادية في الإمارات: نظام «إنجازاتي»
أصدرت الهيئة الاتحادية للموارد البشرية الحكومية التعميم رقم 12 لسنة 2025 بشأن نظام إدارة الأداء «إنجازاتي»، الذي يُعتمد مرجعاً لمراحل تخطيط الأداء وتقييمه في الجهات الاتحادية بدءاً من 1 يناير 2026. ويجمع النظام بين مستهدفات الأداء الرئيسية (OKRs)، ومؤشرات الأداء الرئيسية (KPIs)، والكفاءات السلوكية، مع إمكانية تعديل المستهدفات خلال العام، والتقييم بناءً على النتائج الفعلية، والتغذية الراجعة المستمرة، ومشاركة المديرين في معايرة النتائج.
مثال تطبيقي: تقييم مشرف قسم في شركة تجزئة بالرياض
شركة تجزئة (مثال افتراضي) تعتمد 60% للأهداف و40% للجدارات. وهذه أهداف مشرف أحد الأقسام في نهاية العام:
| الهدف | الوزن | المستهدف | المتحقق | التقدير | الموزون |
|---|---|---|---|---|---|
| مبيعات القسم السنوية | 40% | 4,000,000 ريال | 4,200,000 ريال (105%) | 4 | 1.60 |
| فروقات الجرد | 25% | 0.5% أو أقل | 0.4% | 4 | 1.00 |
| إغلاق الشكاوى خلال 48 ساعة | 20% | 95% | 92% (97% من المستهدف) | 3 | 0.60 |
| مؤشر رضا العملاء | 15% | 60 نقطة | 52 نقطة (87%) | 2 | 0.30 |
| التقدير الموزون للأهداف | 3.50 | ||||
وفي الجدارات (أربع جدارات بوزن 25% لكل منها): خدمة العملاء 4، والعمل الجماعي 4، وحل المشكلات 3، وقيادة الفريق 4، فيكون التقدير الموزون للجدارات 3.75.
التقدير العام = (3.50 × 60%) + (3.75 × 40%) = 2.10 + 1.50 = 3.60، أي «جيد جداً» وفق جدول التحويل. وتتجه خطة التطوير هنا إلى رضا العملاء وحل المشكلات، مثل ورشة في تحليل أسباب الشكاوى وتكليف المشرف بمشروع لتحسين تجربة العميل في القسم.
نموذج تقييم الأداء الوظيفي الجاهز (Word)
أعددنا نموذجاً عربياً قابلاً للتعديل يطبق كل ما سبق، ويصلح للموظفين الإداريين والفنيين في القطاع الخاص، ويتضمن:
- بيانات الموظف وفترة التقييم.
- مفتاح مقياس التقدير الخماسي مع تعريف كل درجة.
- جدول الأهداف: الهدف، والوزن، ومؤشر القياس، والمستهدف، والمتحقق، والتقدير، والتقدير الموزون، مع صف مثال مظلل.
- جدول الجدارات مع الوصف السلوكي والوزن والتقدير.
- طريقة حساب التقدير العام وجدول التحويل.
- نقاط القوة ومجالات التطوير، وخطة التطوير الفردية.
- ملاحظات الموظف والمدير وتوقيعات الاعتماد.
تحميل نموذج تقييم الأداء الوظيفي (Word)
وإذا كنت تعمل في جهة حكومية سعودية، فاستخدم النماذج والمنصة المعتمدة في جهتك، ويمكنك الاستفادة من هذا النموذج للتحضير والمتابعة الداخلية.
الأسئلة الشائعة
ما هي طرق تقييم الأداء الوظيفي؟
أشهرها مقاييس التقدير المتدرجة، والإدارة بالأهداف (MBO)، ومقاييس التقدير المرتكزة على السلوك (BARS)، والتقييم بزاوية 360 درجة، وطريقة الأحداث الحرجة، والترتيب والتوزيع الإجباري. وتجمع أغلب المنظمات بين قياس الأهداف وتقييم الجدارات السلوكية، مع توثيق المواقف المهمة طوال العام لتقليل الانطباعات الشخصية.
ما هي معايير تقييم الأداء الوظيفي؟
تتكون المعايير من عنصرين: الأهداف التي تقيس النتائج، وتُكتب بأسلوب SMART مع وزن نسبي ومؤشر وقيمة مستهدفة لكل هدف، والجدارات التي تقيس السلوكيات مثل التواصل والعمل الجماعي وحل المشكلات. ويُقيَّم كل عنصر على مقياس من خمس درجات مع تعريف مكتوب لكل درجة.
ما هي خطوات تقييم الأداء الوظيفي؟
تبدأ بتخطيط الأداء والاتفاق على الأهداف والجدارات في بداية العام، ثم المتابعة المستمرة، والمراجعة نصف السنوية، ثم التقييم النهائي بتقييم ذاتي يليه تقييم المدير، ثم معايرة التقديرات بين الإدارات، واجتماع مناقشة النتيجة مع الموظف، وأخيراً إعداد خطة تطوير فردية مرتبطة بخطة التدريب.
ما الفرق بين تقييم الأداء وإدارة الأداء؟
تقييم الأداء حدث دوري يقيس ما أنجزه الموظف خلال فترة سابقة ويمنحه تقديراً رسمياً، أما إدارة الأداء فعملية مستمرة تشمل تخطيط الأهداف والمتابعة والتغذية الراجعة والتطوير والمكافأة. فالتقييم مرحلة واحدة داخل دورة إدارة الأداء، ولا ينجح وحده دون المراحل التي تسبقه وتليه.
كيف يُحسب التقدير العام في تقييم الأداء الوظيفي؟
يُضرب تقدير كل هدف من 1 إلى 5 في وزنه النسبي وتُجمع النتائج، ثم يُكرر ذلك مع الجدارات. بعدها يُضرب كل ناتج في الأهمية النسبية للأهداف والجدارات وفق سياسة المنظمة أو الجهة، ويُجمعان. ثم يُحوَّل الرقم إلى وصف مثل ممتاز أو جيد جداً وفق جدول تحويل معلن مسبقاً.
هل يحق للموظف التظلم من نتيجة تقييم الأداء؟
في القطاع الحكومي السعودي نعم، إذ تنص اللائحة التنفيذية للموارد البشرية في الخدمة المدنية على حق الموظف في التظلم وفق الإجراءات المحددة في إطار العمل التنظيمي. وفي القطاع الخاص يعتمد ذلك على سياسة المنشأة، ومن الممارسات الجيدة أن تتضمن سياسة التقييم آلية تظلم واضحة ومحددة بمدة زمنية.
دورات تدريبية ذات صلة
إذا كنت تعمل على بناء نظام لإدارة الأداء في منظمتك أو تطويره، أو تريد تأهيل المديرين لإجراء تقييمات عادلة وحوارات أداء فعالة، فاطّلع على دورات إدارة الموارد البشرية من BMC Training، التي تُعقد في دبي ولندن وإسطنبول وكوالالمبور، ويمكنك البدء الآن باستخدام نموذج تقييم الأداء الوظيفي الجاهز (Word).
المصادر
- وزارة الموارد البشرية والتنمية الاجتماعية. اللائحة التنفيذية للموارد البشرية في الخدمة المدنية
- جامعة الملك سعود، عمادة الموارد البشرية. الدليل الإرشادي لتقييم الأداء الوظيفي (نوفمبر 2025)
- وزارة التعليم، وكالة الموارد البشرية. الدليل المبسط لإدارة الأداء الوظيفي – شاغلو الوظائف الإدارية
- وزارة الموارد البشرية والتنمية الاجتماعية. التزامات صاحب العمل في نظام العمل
- الهيئة الاتحادية للموارد البشرية الحكومية. تعميم رقم 12 لسنة 2025 بشأن نظام إدارة الأداء «إنجازاتي»
- CIPD. New research shows what really works in performance management
- U.S. Office of Personnel Management. Performance Management Cycle